Warum gute Entscheidungen im Unternehmen trotzdem nicht umgesetzt werden
Eine Entscheidung kann klar sein und trotzdem zu wenig Orientierung für das geben, was danach passiert.
Ein neuer Prozess wird beschlossen, Verantwortung neu verteilt oder ein Team erhält mehr Entscheidungsspielraum. Die Beteiligten haben Zahlen geprüft, Varianten abgewogen und sich auf einen Weg verständigt. Für diejenigen, die an dieser Entscheidung gearbeitet haben, steckt darin häufig viel mehr Wissen, als später in einer Präsentation oder einem Gespräch vermittelt werden kann.
Im Arbeitsprozess tauchen anschließend Situationen auf, die vorher niemand auf dem Tisch hatte.
Der Kundenservice darf Reklamationen künftig bis 500 Euro selbst entscheiden. Das Unternehmen möchte schneller reagieren, unnötige Freigaben vermeiden und Verantwortung näher an den Kundenkontakt geben.
Der erste Fall liegt bei 350 Euro und ist eindeutig. Der zweite ebenfalls.
Dann reklamiert ein langjähriger Kunde 530 Euro. Ein anderer bleibt mit 280 Euro deutlich unter der Grenze, hat allerdings innerhalb weniger Wochen bereits zum dritten Mal reklamiert. Bei einem weiteren Kunden geht es nur um 150 Euro, gleichzeitig droht er mit Kündigung.
Für diese Fälle kann die Führungskraft vorher Regeln formulieren. Und für die nächsten zehn Fälle auch.
Am Ende arbeitet der Mitarbeiter mit zwanzig Vorgaben und die Führungskraft bleibt über die Ausnahmen weiterhin an fast jeder Entscheidung beteiligt.
Klarheit ist kein Katalog von Sonderfällen
Eine Entscheidung braucht Orientierung für Situationen, die heute noch keiner kennt.
Beim Reklamationsbeispiel könnte dazu gehören, warum das Unternehmen den Entscheidungsspielraum verändert: Berechtigte Reklamationen sollen schnell und fair gelöst werden, die Kundenbeziehung soll im Blick bleiben und der Mitarbeiter darf innerhalb eines festgelegten finanziellen Rahmens selbst entscheiden.
Hinzu kommen wenige Grenzen, die ein Mitarbeiter auch erkennen kann. Überschreitet der Betrag seinen Spielraum, braucht es Rücksprache. Kündigt ein Kunde eine Vertragsbeendigung an oder droht mit einem Anwalt, wird ebenfalls vorher gesprochen. Alles andere liegt in seiner Verantwortung.
„Bei rechtlichen Risiken bitte abstimmen“ klingt zwar professionell, hilft allerdings nur Menschen, die rechtliche Risiken beurteilen können.
Ein Entscheidungsspielraum funktioniert mit Kriterien, die diejenigen anwenden können, die darin entscheiden sollen.
Dafür braucht es keine Beschreibung jedes möglichen Falls. Es braucht eine gemeinsame Vorstellung davon, welches Ziel verfolgt wird, welche Entscheidung bei wem liegt und woran erkennbar wird, dass eine Grenze erreicht ist.
Zwischen Vorgabe und völliger Freiheit liegt Urteilsspielraum
Mehr Verantwortung wird häufig mit mehr Entscheidungsfreiheit verbunden. In der Praxis gehört dazu auch die Möglichkeit, eine Situation beurteilen zu können, für die es noch kein Beispiel gibt.
Das verlangt Wissen über die eigene Aufgabe und über den Zusammenhang, in dem entschieden wird.
Wer nur weiß „bis 500 Euro darfst du entscheiden“, kennt eine finanzielle Grenze. Wer zusätzlich weiß, warum das Unternehmen diesen Spielraum geschaffen hat, kann einen Fall anders einordnen. Schnelligkeit, Kundenbeziehung, Wirtschaftlichkeit oder ein bewusster Umgang mit Kulanz können bei der Beurteilung eine Rolle spielen.
Dabei gehört nicht jedes Unternehmensziel in jedes Gespräch. Ein Mitarbeiter braucht die Informationen, die für seinen Verantwortungsbereich relevant und anwendbar sind.
Sonst entsteht eine merkwürdige Form von Delegation: Die Entscheidung wird nach unten gegeben, die Beurteilung bleibt im Kopf der Führungskraft.
Der Mitarbeiter darf dann zwar entscheiden, soll dabei jedoch möglichst das tun, was seine Führungskraft in derselben Situation getan hätte. Weiß er das nicht, bleibt ihm entweder die Rückfrage oder das Risiko, anschließend korrigiert zu werden.
Nach einigen solcher Erfahrungen wächst die Absicherung.
Rücksprache und Information sind zwei verschiedene Dinge
Auch ein kleiner Satz kann einen Entscheidungsspielraum verändern.
„Halte mich dabei auf dem Laufenden.“
Eine Führungskraft kann damit meinen: Triff deine Entscheidung und sag mir anschließend, wie der Fall ausgegangen ist.
Ein Mitarbeiter kann daraus ableiten: Bevor ich entscheide, informiere ich meine Führungskraft.
Damit landet die Entscheidung wieder eine Ebene höher, obwohl das nie beabsichtigt war.
Deshalb lohnt sich bei wichtigen Veränderungen die Klärung, wann eine Führungskraft beteiligt werden möchte und was diese Beteiligung bedeutet.
Geht es um eine Freigabe?
Um gemeinsames Abwägen?
Oder um eine Information nach einer bereits getroffenen Entscheidung?
Diese Unterschiede wirken klein. In der täglichen Zusammenarbeit verändern sie den Verantwortungsraum erheblich.
Wenn Verantwortung immer wieder nach oben wandert
Ein einzelner Anruf bei der Führungskraft fällt kaum ins Gewicht. Auch eine zusätzliche Freigabe wirkt überschaubar.
Problematisch wird das Muster dahinter.
Mitarbeitende warten auf Entscheidungen, die sie selbst treffen könnten. Führungskräfte beschäftigen sich erneut mit Themen, deren Verantwortung bereits verteilt wurde. Entscheidungen werden doppelt abgesichert. Ein ungewöhnlicher Fall führt zur nächsten zusätzlichen Regel. Nach einiger Zeit ist ein Entscheidungsspielraum entstanden, der auf dem Papier groß aussieht und in der Praxis immer enger geworden ist.
Das kostet Arbeitszeit und bindet Führungskapazität. Es beeinflusst zugleich, wie Menschen Verantwortung erleben.
Wer eigenständig handelt und anschließend mehrfach hört, dass eine andere Entscheidung erwartet worden wäre, wird vorsichtiger. Wer als Führungskraft erlebt, dass Entscheidungen anders ausfallen als im eigenen Kopf vorgesehen, schaut häufiger hin. Beide Seiten reagieren nachvollziehbar auf ihre Erfahrungen miteinander.
So entsteht Kontrolle auch ohne den Beschluss, stärker kontrollieren zu wollen.
Drei Fragen nach einer wichtigen Entscheidung
„Gibt es noch Fragen?“ prüft, ob jemand gerade eine Frage hat.
Für den späteren Umgang mit einer Entscheidung helfen andere Fragen:
Woran orientieren Sie sich, wenn eine Situation auftaucht, die wir heute noch nicht besprochen haben?
Bei welcher Art von Situation möchten Sie Rücksprache halten?
Was entscheiden Sie selbst und informieren mich anschließend nur über das Ergebnis?
Damit werden keine zukünftigen Fälle erraten. Führungskraft und Team sprechen über den Rahmen, in dem spätere Entscheidungen getroffen werden.
Eine gute Entscheidung braucht keinen Plan für jede mögliche Situation. Menschen brauchen ausreichend Orientierung, um auch dann handeln zu können, wenn der konkrete Fall heute noch unbekannt ist.
